會議主題：2017（第五屆）國際視野下的創新與資本平行論壇一

——產融結合的國際化投資

主持人：深圳中科創資產管理集團董事長 張偉

嘉賓：

遠東智慧能源副董事長 蔣華君

蘇交科集團董事長 符冠華

尚高資本中國基金副主席 路躍兵

東方雨虹總裁 劉斌

加拿大輔德資本 合伙人 張立鼎 

Celtic House合伙人 David Adderley 

弘高創意董事長 何寧

演講實錄（根據現場速記整理）

張偉：我們這個分論壇規模還是比較龐大的，四家產業的投資家，還有一些資本的大咖。今天既然會長講了亮劍，那么首先邀請每位企業家2分鐘時間介紹一下自己的企業。

蔣華君：遠東控股集團旗下的智慧能源股份，主要業務模式就是完善智慧能源整體解決方案，包括能源的咨詢、設計、產品研發，工程總承包，包括能效管理等整體項目，目前智慧能源下面包括在國內有17家子公司，分布在國內的7個省份，包括北京和上海。產品有三大板塊，第一是傳統產業的電信電纜，遠東電纜；第二就是配網自動化，包括電網的監測和控制，以及電源質量管理；第三大板塊，就是目前也在大力投入的，與江西分公司合作，我們打造了在動力汽車領域當中，包括數碼電信電子，以及電力儲能，這個板塊就是我們進入了能源互聯網板塊。智慧能源，為整個產業鏈提供綜合解決方案， 70%的產業和市場面向國內， 30%面向國際化，很多國際化的企業和項目也在開展過程當中。我們制定的目標，在智慧能源這一塊，到2020年完成1000億的總體營業規模，打造700人在國內，300人在海外。

符冠華：我是來自蘇交科集團的符冠華，主要是做交通、土木、咨詢、檢測、環境、PPP、智慧城市、智慧交通、新材料。我們在2016年有兩大并購，一個是美國公司的并購，并購了美國最大環境檢測類的公司，第二是2014年并購西班牙的工程咨詢公司，服務于世界銀行，亞投行，做高端咨詢，也是全球排名94位。我想分享的觀點是，中國企業已經到了這個階段，有這個基礎，向成為更強給有持續發展能力的企業，海外并購是繞不過去的檻，必須去做，我們的人才儲備，技術的儲備，市場的儲備，可以利用這個機會把自己的企業推向新的高度，謝謝大家。

路躍兵：我叫路躍兵，是尚高資本的，我們是一家全球性的私募股權母基金，商業模式就是從退休金、養老金行業里一些大的公司，從那些金融機構募集資本，配置到私募股權和VC基金里去，通過他們再投資到企業里。我們在全球投了很多的基金，在美國投中小型企業有60多支基金，投了400多家美國企業控股的。在中國投了有60多支基金，大家耳熟能詳的軟銀賽富等等都是我們投資的。通過他們我們在中國直接間接投資有800家中國企業。這種商業模式，回到今天的主題，左手牽的是廣大的金融機構、機構投資者的錢，右手是大量的PEVC基金，以及他們所投的企業，實現了產融結合。關于跨境問題，全球性的私募股權母基金有獨特的優勢，比如中國國內的企業，基金也好，假如說想在海外做并購，通過我們投的基金以及所投基金管理的管理團隊，能夠很好地，系統地找到非常好的標的公司，通過他們的團隊，能夠很好執行好這個交易，通過和中國團隊的合作，又能夠很好做好后期的整合，通過這樣的布局，能夠實現國際國內資本的對接，國際國內能力的整合。

劉斌：各位好，很開心參加這個論壇，我也是中關村股權投資協會的副會長，我是來自東方雨虹劉斌。我們公司主要業務有兩大板塊，一個是建筑防水材料，也是亞洲最大的防水服務提供商。第二是高能環境，主要是做環保的，做空氣、水以及土壤的處理。今天我們主要是探討產融結合國際化的問題，產融結合國際化對現在傳統制造業以及新興的環保行業是一個非常好的選擇。我們走向國際化特別需要基金，乃至有基金投資經驗的，在各個領域有非常專業經驗的金融機構給我們支持和配合，這樣才能真正走出國門，還要把國際上先進的產品和技術通過重組并購的方式引進國內，我們不能否認中國仍然是當今世界最大的建材市場，我們現在建材市場也需要升級換代，希望和各位專業人士有機會合作，共同走進國際市場，謝謝。

 張立鼎：大家好，我是張立鼎，很榮幸今天參加這個論壇，謝謝ZVCA和主持人。我是加拿大輔德資本的創始合伙人，我們是加拿大針對中型市場的投行，我們主要的業務主要做并購，并購顧問、融資、上市IPO。在2016年總共做了11億加幣的案子，有幾個案子是針對金礦，流行品牌和科技的案子。現在，我個人一部分業務是負責做加中的并購，很多的案子是針對環保、新能源、高科技的行業，謝謝大家。

David Adderley：你好，我是Celtic House的合伙人，首先感謝王會長邀請我來這里，我們是加拿大的創投基金，成立至今已經有20多年的時間。我們主要在加拿大投資一些新興技術領域，是加拿大最活躍的基金，跟中國有很多的聯系。最近一個項目叫石墨軟件公司，他們在做定制化的安卓，主要的客戶是小米，已經銷售了9000萬個終端了。加拿大有很好的投資環境，去年早些時候，中關村股權投資協會牽頭的融資交易，主要的投資者來自于中國，投資于加拿大的公司，通過這些資金能夠滲透到中國的市場。其中有一個辦公室就在北京，他們剛剛招聘了北京的首席運營官，這對中國來說是非常好的機遇，也是很好的在加拿大進行跨境投資的機遇。加拿大的人們和企業非常歡迎中國的投資，我將非常高興跟大家進行進一步的交流。

王志偉：大家好，華山資本用四個關鍵詞概括一下：一，我們是做成長期投資，比大家心目中的VC投的更晚一點。二是科技投資，大家比較熟悉對純商業模式創新的，我們關注有技術門檻、技術含金量的領域。第三個，我們做跨境投資，跟國內大多數基金不一樣的地方，我們的投資有80%以上都投在了海外，尤其是在硅谷地區，我們主要投資在這個地區，一小部分也會投資于國內。第四個關鍵詞中國視角，這是中國策略的概括，主要投資人包括國內主權基金，以及歐洲和北美的主權基金，迄今為止管理了三支基金，被國際權威的基金評級機構評為頂級的投資基金。我呼應一下產融結合的主題，舉兩個最近投的案子，一個是支持國內的企業，產品是很多年輕人騎車的小米平衡車，這是他們公司的產品，我們通過投資這家公司，支持他們收購了全球最大的平衡車企業，賽格威，是波士頓的企業，收購后這家企業發展非常好，已經成為全球最大，也是技術最全面的企業，并且已經開始進軍集權領域；另外一個產融結合的例子，國外投資的案例是投資了一個用人工智能方式做圖形圖象處理的企業，今年9月份這家企業被英特爾收購了，很短時間實現了幾倍的退出，還是很不錯的，這家企業從產業的角度，包括為它介紹國內的大疆無人機，海康威視進行合作，現在技術已經遷移到中國，同時在海外發展很好，連谷歌都是它的優質客戶，謝謝大家。

 何寧：我是弘高創意的何凝，我們是以設計為概念的上市公司，上市之前以設計為龍頭，包括材料和設備以及工程的整合。上市以后有三個維度，第一在傳統的大建設行業里讓它金融化、第二是在在傳統的大建設行業里讓它互聯網化，第三就是傳統的建設行業要生態化，具體的就是三足鼎立的狀態。要把文創能力，科技進步的能力+先進管理的能力，用比較全產業鏈的設計平臺承載，最終是要用先進的，以高端制造業為基礎的，不是以建筑業為基礎，不是基于數據的管控化，我們從高端制造業引進來的技術，形成PDM總的管控平臺做抓手，這是頂端。側端就是用金融打穿，我們整個產業鏈做閉環，從設計一直到材料、設備和施工，是一個完整的閉環，2014年2015年以并購基金的形式形成了簡單的閉環，未來還要加大細節，加大力度，加大一些科技含量和門檻的東西進來，這是左側端產業鏈的閉環。右側重要的支撐點是金融，第一步就是并購基金，弘高無論是高股東還是上市平臺，進行大量的并購基金，和不同的合作伙伴在做，沿著上下游產業鏈，我們稱之為把上下游產業鏈大建設行業里的珍珠挑出來，我們把它串成珍珠項鏈，形成一個完整的閉環服務，提高效率，因為整個建設行業最大的毛病是沒有效率，成本高昂。同時有四個痛點，第一缺資金，第二缺渠道，第三缺協同，第四沒有新型的風控出現。依據這樣的模式，我們做的是體系內的供應鏈金融，把客戶拉到供應鏈的圈子里來，首先經過風控解決它的資金，讓全產業鏈活起來。好的客戶有時候缺的太多了，甚至出現項目的問題，有可能出現債務重組，所以在金融這端，第一端是股權融資，第二是供應鏈融資，第三是債務重組型的，重點的核心是PDM的管控平臺。我認為，中國的企業跟國外的企業有一個很大的不同，第一中國現有機會很好，有市場，有機會，但是最大的不足是管理能力差距太大，管理能力不是一天兩天磨合出來的，尤其一個大的體系，一個上市平臺，如果要有效率是要在管控上下工夫。2016年底才剛剛形成的弘高的大建設行業里的PDM管控平臺，也許是一個脫胎換骨的契機。謝謝。

張偉：好的，何總，您在打造一個產融生態圈。我們中科創資產管理公司是協同A股的企業，在歐美和日本尋找它想要的標的，同時我們做它的二三股東，這是我們的目標，包括去年下半年，我親自帶隊在日本設了辦公室，也邀請了日本產業界索尼董事長做我們的顧問，政府這塊，邀請了日本以前的副總理級別的人物做我們的顧問。我認為，日本更加適合亞洲落地的應用，而且日本的總量也是比較大，相對來講距離也比較近，所以我們主攻日本。年后我們第二個目標就是在歐洲，準備在法國、英國、德國布局，同時也是跟日本的打法一樣，在產業界和政府界各邀請一個老大，再設辦公室，同時打造全球合伙人機制邀請兩三個在產業比較垂直、比較資深的團隊；可能下半年或者明年，我們再往美國走，我的目標是三到五年內，做到30家A股10個行業企業的二股東，協同它往前發展。經過半年的溝通，現在在國內有六到八家企業初步達成共識，已經實現我們的目標了。

張偉：中國改革開放36年來，在技術、人才、教育上有較大的缺失。現在看來，中國經濟因為大量的外資來投資，在短時間內把經濟體吹這么大，造成國內產業質量比較弱，不利于經濟可持續發展。但對于每個想走出去的企業來說，是挑戰，也是一種機遇。我想問何總，海外并購，從估值、風險包括運營、文化都可能會遇到很多問題，您認為您的企業要走出去，風險該怎么控制，怎么來解決這個系統問題。

何寧：挑戰確實很大。從2015年國內國外開始做產業鏈的合并、談判、并購，其實國外的成功率相對比較低，當然，這有很大的本土原因，本身以弘高而論，或者是大多數企業而論，真正走出去的能力是不足的。我們也在思考，走到海外，并購海外的目的是什么，還是根植于中國，把海外的能力引進到中國來。因為我個人認為，以弘高而論，和中國的市場相比，弘高還不著急把市場打到海外，反而是把海外的能力引進到中國服務，基于這個思考，我們是在海外挑選更多具備很強研發能力的設計機構、研發機構，這類的機構不是很大，反而他們的PE值和中國比起來是很便宜的，PE反而是低的。但是確確實實不能出現運營失控的問題，我們談的時候一定有業績對賭，一定知道這家補充了我們什么，這樣我們聯手的優勢就顯現出來了，包括一些有科技含量的東西。最近我們也在談一家歐洲非常有名的家具品牌，利潤也不錯，而且它本身就是上市公司，即使控股了，通常還會留相當的股份給經營者，不會全部拿回來。

再有，在這個過程中我們發現，在設計并購的時候，其實中國有很多的機會，因為中國的建設項目雖然近期下滑，但是跟國外比仍然多很多。我們2016年步子比較快，2017年會更加快，希望有張總這樣的機構協助，弘高要整合大建設的領域，總體35萬億的總產值，這是非常巨大的，包括雨虹防水也是很大的上市公司，也是其中的一環，這個行業是非常有前景的，如果未來有先進的管理理念，包括資源、機會和資本，我們很愿意和張總的體系對接，你要挑30個企業，10個行業，我認為弘高設計的是巨大的產業。

張偉：一會我們聊，有一個巴菲特的模式。張總您講一下。

張立鼎：貴公司以后發展前景很激勵我，不過您好像只提到歐洲、美國和日本，沒有提到加拿大。要注意加拿大，加拿大是經常沒有被關注到的國家，雖然地面很大，但是確實有很多獨特的項目，比方說黑霉手機，沒想到這么小的行業會出現全球這么大的手機公司，雖然現在不是很成功了。像芭樂迪是做燃料電池的，加拿大有非常多的項目，就是因為它沒有受到太多的關注，對它來說有幾個影響：一個是估值，大家都聽到在硅谷、中國、以色列很多科技的案子，估值比較高，但是相對在加拿大估值就沒有這么高；第二，如果像何總剛才說的，進入到中國，加拿大有這個愿望，因為加拿大的資本市場比較弱，在談判中要求它進入到中國是比較優勢的談判的方法，如果成熟的企業，很多資本追逐它，要在談判并購當中會非常困難，所以我鼓勵大家多考慮加拿大。

張偉：我們多關注。王總回答，我剛才說了，您在資本的層面，根據美國的狀態，能不能給我們大家一些好的意見。

王志偉：我們雖說是年輕，已經在硅谷投資扎根7年了，結合自己的投資實踐說一點我們的觀察和經驗分享。剛才提到估值，其實無論在國內還是國外，尤其是所謂的明星項目或者是熱點的行業，經常會有估值的泡沫，投資也是有周期的，有旺年和冷年，從大趨勢來講，在海外包括硅谷在內，現在有估值的修正。但是從我們作為成長期投資來說，自己的觀察更多的是對前期獨角獸企業或者是巨型企業作很多投資調整，對成長期包括再早一點的項目，我們認為目前的估值還是相對穩定的。另外，我非常同意何總提到的，其實包括美國，在加拿大，總體來說資本市場無論是二級市場還是一級市場，相對比國內應該說更加理性，整個的估值其實相比起來，我們覺得是更有吸引力的市場，有些人有類似的體會。另外，從作為有中國背景的投資人看待投資的時候，不僅僅是表面的財務數據的估值，還有很多潛在的，運用中國視角發現的潛在的價值。舉個例子，比如說我們提到的通過投資支持（英文）這家企業收購賽格威，就是街上騎的獨輪車，小米9號就是它出品的，他們收購賽格威的時候，有很強的協同效應，我們和公司的管理團隊一塊交流，包括和對方交流的時候，共同創造出來價值。舉個例子，賽格威作為老牌的美國平衡車企業，在全球有400個核心專利，300多個銷售渠道，（英文）雖然發展不錯，其實在中國一直發展下去也不是沒有競爭對手，將來可能是一片紅海，從市場擴展和核心技術、品牌和銷售渠道的擴張來說，這些并購項目里都體現了一些協同效應。還有一個潛在的、在實現并購之前不容易被人發現的問題，實際上在國內，尤其以深圳為基礎的硬件供應鏈，它的效率是非常高的，賽格威的生產都是在墨西哥，收購賽格威以后，從非核心硬件開始，逐漸開始替換，運用深圳很強的供應鏈基礎，整個成本結構有很大的降低，對企業的發展，利潤的創造提供了很大的優勢，包括現在收購以后，在硅谷設立辦公室，進軍機器人企業，這也是中國企業家們很有前瞻性的步驟，用一個結果說話，就以這個案例舉個例子，當時在做收購的時候，包括賽格威，投后估值是2億美金，在我們實現收購，打造出一個潛在的價值以后，之后來的投資人，包括新加坡的主權投資基金GIC，美國的英特爾，他們在后續投資中，估值就已經達到了12億美金，不到一年的時間就實現了6倍的回報，這是除了財務投資，通過產業角度創造出更多價值的比較有代表性的案例。

張偉：希望以后多給我們推薦項目。你認為加拿大跟中國的產融結合，你們更應該具備哪些聚焦的東西，同時能給中國創造什么價值？

David Adderley：一個很好的例子，我之前說過一個公司，小米是它很大的客戶，在這個案例當中，是有中方投資進入加拿大，然后把產品投入到中國，甚至到全球的市場，ZVCA也參與到當中來。此外，也有中國人在北京設立了全資的外資公司，幫助我們招聘當地的人才，我們剛招聘了一個新的首席價值轉換執行官，下周就會就職，中國投資人肯定會給加拿大帶來價值。另外在價值轉換之前，我們已經看到這個公司有了很好的估值，下一輪的投資大約是4到5億的估值，現在這家公司做得非常好，我們看到中國的投資人能夠在當中找到價值，和美國相比，我贊同這位同事的說法，美國市場可能估值較高一點，在加拿大估值相對低一些，因此進入加拿大是一個合理的選擇。還有剛才說的獲得資本，在這方面加拿大通常被人忽視，中方的投資人可以到加拿大和當地的合作伙伴進行合作，有很多的技術適合于中國落地，可以利用中國的平臺加速合資公司的發展。結合中國自己的優勢，用比較低的成本獲得業務的成功。現在政治環境在很多方面有貿易方面的擔憂，中國和加拿大都是貿易大國，加拿大總理幾個月前訪問了中國，我們看到有巨大的潛力，雙方增加了資本的流動和雙邊的投資。

劉斌：剛才何總講了，實際上中國的建材行業是巨大的市場，剛才說30萬億，像防水這個行業，在建材市場有2000億的市場，目前在整個市場中，進行升級換代已經迫在眉睫了，現在建材市場假冒偽劣產品占了60%以上，不是危言聳聽。我作為建筑行業一員，通過我們國際化視野，把國際上更好的東西引進到中國，作為傳統制造業的企業，我們在這方面的經驗非常欠缺，非常希望大家幫我們尋找這樣的標的物，把這個事情做成。

我們在實際做的過程中遇到的問題，無論是基金也好，并購也好，很多基金公司的專業度不夠，產業專業度不夠，我在跟他說一些東西的時候理解不夠，同時在外面找標的的時候專業不夠，找的項目對我們的針對性不強，所以我們做了很多具體工作，到真正采取進一步動作的項目并不多。前段時間剛收購了德國的DAW公司，這是一家涂料企業，完全是靠自己的能力做了這樣的收購行為，我們也非常希望得到相應的支持和配合。所以在產融結合里，尤其是做產業基金，在產業方面的專業應該有進一步的細化，進一步的提升，這樣才能在產融結合中的速度加快。因為專業不夠，溝通的成本是很高的，有時候做一些事情，熱情很高，隨著時間的漫長，很多東西不能落地，造成熱情慢慢冷淡下去，說得很熱鬧，實際上做起來有很多的困難。我們作為傳統制造業，很多時候想走出去把產品賣到全世界，這是一個想法，但是要有針對性，我們關注點都是在歐美和發達國家，還有包括海外一些不發達國家，我們可以把我們的產品到不發達國家做推廣。比如“一帶一路”，我們現在在國內做PPP項目，如果把視野放得更高，和政府達成協議，到一切經濟欠發達地區，利用資本優勢，制造的優勢，包括人力資本各方面的優勢拓展新的市場，在這兩方面我們要更多的思考，拿出一些解決問題的辦法，讓產融結合走得更快更高。

張偉：劉總普遍缺一個特別了解你資本，能下工夫給你找東西，回來再結合產融的人，完全靠投行這個面太寬了，一定是投行+投資，反手做資本運作。我一看東方雨虹PE20倍，市值將近200億了，盈利能力很強，這種企業是非常好的，企業能賺錢才是核心。路躍兵總的母基金非常專業，您評價一下。

路躍兵：剛才劉總給我們做資本和金融的人提了很大的要求，做產融結合，從產的角度講，金融方面的發展非常快，相反可能資本怎么補這個產業的能力有待提高，像美國一些比較好的基金，是對產業的理解力，對產業的運作能力都是比較強的。舉個例子，像大家耳熟能詳的全球最頂級CEO，他從GE出來以后在一家私募股權公司做，這就說明未來國內PE企業也要做轉型升級，就是你要把運營能力，對產業的把控理解能力和運營能力提上去。

回應張總的幾個問題，作為一個國際性的，包括在國內和國際等主要市場，在主要的發展中國家，金磚四國，我們有很強的布局能力，母基金現在有幾個考慮，第一個它有很強的全球尋找項目的能力，因為它會布很大的局出去，下面的投資團隊會做很多工作去挖掘，像在美國中小并購基金，投了38支團隊的基金，在這38支團隊中，覆蓋美國的就是38個州，這種覆蓋能力是一般的企業和基金很難做到的，有了這種能力之后，這就對應到張總說的估值問題，我們拿到的企業，像我剛才說的基金，平均的倍數是16.8，去年中國到海外并購拿到的平均是13，這就是一個差距。第二在風險上來講，因為有不同的階段，通過跟投，進一步的投資，有這樣的機制里面，風險會降低很多，為后面的并購打下了非常大的基礎。我的意思是說，這種全球性母基金在這方面能夠幫助中國的企業做一些產融結合的事情，謝謝。

張偉：時間關系，下面有請符總。

符冠華：我們是做產業的，不是做投資的，我們上市公司一直追求高速發展，企業也想成為世界性的企業，想為全世界服務，我們不是為了國際化而國際化。就像西班牙這個并購的公司，在全球45個國家有業務，16個國家有子公司，我們花了一千多萬歐元就并購完了，如果我們不進去它就運營不下去了，它看重的是中國的概念，“一帶一路”的概念，我們看重的它的國際化的能力，這種雙贏的點就找到了。而且我覺得關于這一點，如果我們要自己建這種能力，無論如何也建不了現在構建企業的能力，你再摸索10年，不僅僅是時間浪費，可能經費也浪費了。你們搞投行的，有這么多信息的，應該和我們不是做投資的，就想把企業做好的公司一起合作，共同往前推進，我們對于這種需求非常急迫。而且我們現在面臨最大的困難，不僅僅是找項目，項目到手以后怎么管理好，怎么投入管理精力，中國企業離這個距離還有點大，但是已經到這個點上，很多企業愿意把自己推到這個水平，我們2016年就成為國際化公司，今年的招聘中就有20%人員來自海外，慢慢越來越多人進入到這個領域。高管每年要出去培訓，在一個企業里高管呆一兩年，都有這樣的計劃，如果能找到這些企業，很多是值得投資的。David Adderley已經給我推薦了加拿大的一些項目。中國還是有一些企業愿意去走的，不僅僅是為了搞投資，而且還愿意把產業做上去，也愿意為世界做服務的。

蔣華君：首先，國際化并購需要和企業的發展戰略互補，第二，在并購中要考慮風險。第三，目前上市公司管理細則里還是有一些考量的，第一個你的并購標的是上市公司股份的10%的限制，你想到的標的可能會有一些限制。第二，國際化并購中有一些不確定性因素，包括想不到的因素，這種情況下，可能需要3個月的忍耐，有的不能從事并購的籌劃，這也是一個限制。第三個，目前上市公司的估值方法和市盈率，就是企業價值的衡量標準有兩個不同的基礎，往往會導致后面的一級承諾實現不了，控股股東就要承擔這個義務。呼吁一下有關部門，特別是關于鼓勵產融結合，能夠更好地實現上市公司的價值，也能夠為上市公司有更好的發展，所以還要有更多政策上的支持。

張偉：產融結合我有一些自己的經驗，尤其是當我看到的一些企業，日本人對江浙人的印象不好，沒有別的意思，我只是代表那一刻的反應。尤其是溫州人去日本，買這個，買那個，最后回來沒有消息了，電話和郵件都沒有。之后問我，你有學習嗎，你來你要買什么，我說什么都不買，我是來合作的，我作為平臺，是來做協同的。他說你這個挺好。不要吹牛，中國很多人好面子，買這買那，最后什么都沒有買。我們去了之后很真誠地講，首先中國有巨大的市場，日本的老齡化，日本經濟多年低迷，如今也要振興，2020年奧運會是一個機會，所以我們在日本也看了很多好的東西，確實估值比較低。我的策略是，我們先做一個小股東，盡量做董事，因為我選的標的都是上市公司，上市公司有流動性，不要買沒有上市的。不要說去就是為了并購你，而是相互合作，在日本，我是企業的小股東，你要帶你的團隊到中國來建研發中心，在這邊我是大股東，如果我們在日本參股，就會有中國概念，股價最少漲30%，全世界都是一樣的。同時，它如果來了中國以后，可以在幾個板塊上先做研發孵化，而不是馬上大刀闊斧地干。我講的策略是除了以上，并購也要做，你做生意做業務是一個概率，不是說干一個就成了，你要把面鋪開，這樣概率就比較大。歐美加也要去考慮這種模式，你找的團隊最好像我這樣，具備企業家精神的團隊，因為我是責任心很重的，我在部隊的時候目標就是成為偉大的企業家，讓一幫人都成為偉大的企業家才是我要做的事。如果用三到五年做起來了自然了不得，因為你投的是上市公司，而且是有流動性的。當然在公司上市前也要投，側重點不一樣。我和王會長講今年的任務是，你要給我介紹具有競爭力的企業家，我要跟他拍拖，然后結婚。

時間關系就到這里，中科創資本在3月底會在博鰲論壇有一個分論壇，是關于產業金融生態圈，如果參加博鰲的歡迎接下來參加中科創之夜，具體我們再探討，跟這些企業家學習，分享，共贏。謝謝大家。