論壇主題：——跨境并購，協同出海；雷達全球，創新高地。
主持人：金杜律師事務所合伙人 張毅
嘉賓：富國富民（北京）資本管理董事長 王世渝
天津普瑞生物技術股份有限公司董事長 李守軍
江蘇三棱科技集團董事長 岳建明
美國無極投資管理創始合伙人 Richard Brinegaro
云研創投創始合伙人 李利凱
中科領創科技董事長 樸雪峰
北京科銳董事長 張新育
演講實錄（根據現場速記整理）
張毅：非常感謝大家，本場論壇主題叫跨境并購，協同出海，雷達全球，創新高地。從論壇的組成來講基本上是兩類人，一類是專業的投資，一類是做專業的實業。上市公司+PE是這幾年在海外并購里出現的比較新的組合，并且很快的流行起來，先是以基金，在海外收購，回來賣給上市公司，然后上市公司母公司連同基金一起在海外組成聯合收購體，然后再轉售給上市公司，在座嘉賓都想聽到各位的真知灼見，希望把最閃光的思想與大家分享，首先從王總開始。請您分享一下。
王世渝：我第一次去海外并購是24年前，1993年，3.75億美金并購了美國的一家公司，最近幾年市場上有很多上市公司并購海外的資產，就是上市公司+PE，這些年做下來我們形成了一套非常完整的體系，核心的就是八個字，全球并購，中國整合。今年市場上暢銷的書《全球并購中國整合》，這套理論體系和商業模式就是我們創造的。
李守軍：我干的工作是兩件事，一個是瑞普生物，這是一個創業板上市公司，生產動物用的疫苗和藥品，就是給動物治病。另外有一個瑞派寵物，是給動物看病，動物醫院，在過去今年，瑞普生物一年并購一家在國內的企業，瑞普在這個過程中發展壯大。從最近幾年來講，也謀求國外的并購。今天我想談幾個想法，因為我們的競爭對手是國際上的國際巨頭，像拜耳、輝瑞等等，他們既做人藥也做動物藥，在中國是分開的，這些不是我們的對象，我們要找的是二流的，不一定集中在歐美。選擇標的的時候，過去幾年是自己選，自己考察。今天的題目我非常感興趣，協同出海，我希望能夠通過今天的會議和各位大咖，和投資界的，采用更多的方式借力發展。同時，瑞派寵物也涉及到診療，日糧，用品，設備等等，這些方面我們既接受投資，也去謀求并購。我更多的感受是國內的并購帶動了我們的發展，希望我們在國際上的并購取得突破，讓中國這個大市場能夠發揮更大的作用，謝謝。
岳建明：大家好，我來自南京三棱集團，主要從事金融投資與并購，智慧城市，環保和新能源。國際并購這塊應該做了有將近9年了，在9年前就開始在德國做了，德國有很多家族企業，一般來說不超過20人的企業，做的還是很好的。最近碰到一些困惑，資金出境很困難，就是審查的時間非常長，當你把流程做完了以后，這個生意可能就不存在了。前段時間各部委到江蘇調研，江蘇是經濟大省中央很重視，我也參加了會議，我把當時講的東西和大家分享一下。他們問我現在這種情況對企業影響怎么樣，我說江蘇作為經濟大省，現在一刀切，肯定對江蘇的企業帶來很大的影響，第二個社會信譽怎么說，我說大多數國際并購是正常的,只有一小部分投機主義存在，惡意抽逃資金到海外,不過資金不是放在口袋里不見了,是有跡可循的,現在應該制定一個嚴格的制度，比如2017年1月1號以后誰還干就讓你傾家蕩產，你有1億我就罰1億零1塊，就是說辦法不是沒有,違法成本高了就沒人再敢挑戰,像臺灣處理頂新國際方便面事件一樣。前段時間大家一窩蜂出海收購、并購、大買特買，類似某知名乳業巨資收購以色列乳業企業這樣的案例很多，這段婚姻能不能幸福，能不能有幸福的果實有待觀察，我認為中國的企業還處在并購的高燒當中，現在很多企業盲目出去，其中大部分是國資背景的央企。現在到以色列，讓我感覺很警覺，在餐廳大廳里，忽然之間服務員會從兜里拿出資料說我這里還有環境和技術你要不要，我的感覺這個地方不能再來了，太熱了，相反我們現在去德國、芬蘭、挪威、瑞典包括加拿大的蒙特利爾和渥太華，這些地方有很多機會，資產估值不高，市場環境規范，在美國硅谷現在是溫度太高了，波士頓是很好的地方，估值合理，有哈佛、麻省理工學院等眾多名校，不缺創新技術。中國企業出海最好與基金、律師與投行抱團出海，能避險、提高效率、解決資本、法律、項目開發的問題。好的項目是需要靠機構"養”出來的，一步步掃清障礙，瓜熟蒂落。盲目出手會可能給自己造成巨大損失。另外一個建議：在發達國家多做收購并購、在發展中國家多做投資。
李利凱：我是從98年開始做并購的，在贊比亞呆過4個月，做了無數個交易，2010年教書，去年我開始做跨境投資，找了一個非常好的方法，我不去收購成熟的公司，這些科技公司在種子期就投它，去年在以色列投了兩家公司，投了種子期，到中國設立合資企業，繼續在中國獲得融資，做兩三年就賣給上市公司了，早期能夠聽我的意見，團隊我來建，銷售團隊我建，應用研發在中國，原創研發在以色列和硅谷，我昨天剛從硅谷趕回來，專門參加這個會議，去年做了四個項目都成功了，別人是房子種地，我是種公司。我正在勸說美國30萬科學家和工程師回國創業，我們已經在建立一個科學家和工程師的智庫，我們這個方法一定會讓科技跨境在中國產業化，效率更高。
Richard：我的投資領域是種子期投資和創業投資，在90年代的時候，我進入了商業地產，對建筑有一些相關的標準，我們建立了一些網絡方面的標準，我們和不同的技術委員會進行了合作，這些長期戰略對我來說帶來了長期的利益，我參與到整個技術的演變當中，不管是在泡沫期還是在后來的互聯網的上升和下降，以及發展期期，我看到了更多的商業機會，比如在區塊鏈技術方面的巨大機會，還可以應用在金融領域。還有一些和中國建立的國際性的聯合會，也可以帶來很多創業方面的機遇，會有更多的人投入進來，ZVCA的參與，能夠抓住更長期的回報，這是我要做的事情。我鼓勵建立一個專業的職業的標準機構，在國際網絡協會當中，我們在W3C的環境下用專業的方式做開發或者是標準的建設，像區塊鏈相關的技術可能會帶來大量甚至是顛覆性的機遇，產生新的職業、行業，這是我們看到投資并購未來的長期的方向。
樸雪峰：我針對日本的情況說一下。前段時間在上海和深圳，在一些內陸城市講了一些話題，大家都說日本市場非常難做，日本非常封閉，我們拿不到什么東西。從我的經驗來說剛好相反，為什么這么說，簡單一個例子，我們的家電技術從哪里來，我們的高鐵技術從哪里來，更簡單一點，我們吃的蛋糕上面用的膨化劑乳化劑70%全部來自于日本，也就是說我們對日本并不是很了解，雖然很近。我在日本生活了23年，我的體會，這個國家確實非常的封閉，就像它的語言，它講到最后才告訴你是，還是不是，也就是說它跟你交流的過程中，他不停的看你的反應，不停地搜集信息，日本是非常縝密的民族。它的產業是怎么把民族性體現出來的，就像它很精致的產品部件一樣，日本人有一個突出的特點，非常的收斂，你跟他成為朋友之前，你融入到他的渠道或者他的社會領域之前，他不會告訴你任何東西，尤其是日本的大企業。我在日本的經驗就是，這些大企業我要跟它保持長期的互信關系，不見得有商務上的來往，但是支撐它的中小企業我一定要跟他們建立長期的戰略合作，因為日本的技術，70%全部來自于中小企業，80%的專利也是中小企業。我簡單說個例子，去年8月29號我收購了一家日本公司，本來這家公司還有一個星期就倒閉了，前五年都是赤字，我把這么爛的公司收購了，結果9月7日日本的大企業，有6家同時找我，兩家風投也找我，這是什么原因呢，日本經歷了泡沫經濟的崩潰以后，已經變得非常膽小，它不愿意走出去，不愿意冒險，他們有一個這樣的思維。現在日本的狀況并不好，我們國內有轉型升級的問題，日本比我們還要嚴重，邊界效益差不多到極致了，這個時候日本中小企業要生存下去，要繼續發展，它已經在找出路，它愿意出來，愿意拿它的技術換我們的市場和資金，這是我們最大的機會。日本有五大工業區，東京工業區，長野，名古屋，大本，九州，三千多家中小企業里三分之二面臨比我們還要嚴重的轉型升級的困難，即使拿著最好的技術和最好的產品都不能活下去，這對我們來說是非常好的機會，政治上如何敵對先放一下，該拿到的東西，該爭取的東西現在是很好的機會。所以，在日本那邊，我通過20多年的積累，跟日本的關系還搞的不錯，包括日本政府，包括很高層的日本幕僚。日本開放給中國的產品，非常好的產品有70多萬個，現在已經給了我300多個，我現在在不停的整理，現在已經有60多項了，任何一項拿來都是顛覆行業的，但是我們不知道，在日本已經有幾十年的積累了。我愿意把這些信息拿出來跟在座的各位分享，提到這個事情就想回到這個主題上，協同。因為我有信息，上游的資源，但是我沒有足夠的資金，沒有足夠的精力，沒有足夠的國內資源操作，所以我希望不僅僅是日本，包括中國國內，產官學研大家一起協同，完成技術引進，完成產業升級。
張新育：北京科銳主要是做電力能源方面的業務，公司總部就在北京上地軟件園，北京科銳的業務分兩方面，一方面是配電設備的制造，另一方面是智慧能源的服務。配電設備制造包括智能開關設備，包括配電變壓器和配網自動化的裝置。智慧能源服務，包括面向電力用戶的電力物業，也包括最近剛剛向民營企業開放的增量的配售電的業務，包括分布式的光伏的投資和運營，以及節能儲能能效的綜合利用。所有的業務都會放在我們研發的能源互聯網平臺上進行管理和運營，簡單說一塊是制造，一塊是服務。
配電設備制造包括智能開關設備，包括配電變壓器和配網自動化的裝置。智慧能源服務，包括面向電力用戶的電力物業，也包括最近剛剛向民營企業開放的增量的配售電的業務，包括分布式的光伏的投資和運營，以及節能儲能能效的綜合利用。所有的業務都會放在我們研發的能源互聯網平臺上進行管理和運營，簡單說一塊是制造，一塊是服務。
目前我們的市場主要是在國內，我們也想借著“一帶一路”契機，把我們的業務推向海外，既包括配電設備將來在國外的生產制造，也包括進行配電網以及新能源的投資建設和運營服務，通過這次交流，也尋求有合適的渠道和機會。
張毅：非常感謝所有的嘉賓，接下來兩個問題，第一個問題，我提，第二個問題留給臺下的聽眾。第一個問題，大家都知道今天我們叫協同，從上市公司的角度來講，你不缺錢，上市公司一般都是不差錢的金主，很多基金都要找上市公司LP，如果你們做海外并購的時候，想和一些基金共同合作的話，你們的出發點在什么地方，在座有三位做實業的，這些基金你們能夠提供的特殊的附加值在哪里，基金在幫助這些上市公司在海外做并購的時候，你們能夠提供特殊的附加值在什么地方，怎么樣是雙贏，創造一個創新的高地，創造一個價值的高地，創造一個雙贏的高地。
王世渝：這個問題很好，我們這么多年研究下來提出八個字，全球并購中國整合，全球并購不是目的，核心是中國整合，中國整合和歷史上講的整合是不一樣的，這個整合是站在中國和全球的產業鏈和價值鏈的關系上，研究并購，并購以后和中國的產業鏈和價值鏈的整合，這個整合是所有并購交易里最難的整合邏輯，這里面的創新，專業和深度，決定我們并購架構的取向，這是非常重要的。比如就像剛才上市公司說的，我就知道他們做的什么，瑞普公司最需要的東西是全球在它這個領域里細分行業里的可以并購的標的，這個東西我可以很快拉出一大堆名單供他們挑選，找到我們之間的關系。Richard他們的優勢是把大家的產業鏈延伸到“一帶一路”上，這樣他們的市場范圍就會擴大，這樣的話并購的標的和邏輯就不一樣了。
李守軍：其實這些年我接觸了很多的資本或者PE，不管是境內和境外，我提供了很多標的。中國有一百多億的動物，是全球最多的，但是動物的病是最嚴重的，最多的，很多的病國外已經沒有了，我們的研究不落后于世界。但是南美和北亞的一些地方，它和我們有類似的病，我們現在研究有些是朝前的，有些不如他們，怎么樣把中國的產業技術放在全球的視角下看我們的戰略，不是單純找一個并購對象，有些要把它技術拿過來，有些是把我們的技術輸出去。我們注冊產品花的時間很長，買個企業就有了中轉站，有了生產基地擴充更大的國際市場。另外，我們不一定單純的從企業入手，我們已經完成了兩起產品的合作，我把日本一家公司產品引入我們公司，我把德國的一個大型的技術引入我們公司，這也是一個并購合作。從我的訴求和需求來講，希望有更多的投資者，了解我們中國產業在國際的定位，因而了解這個企業的戰略，并據此選擇下一個目標。接下來才是定價或者是法律和人文，這才是第二層面的事情。
岳建明：從并購上來說，尤其是近階段，單打獨斗的情況越來越不行，事實上像當前你有再好的生意，如果資金通道不流暢，你對基金的依賴程度就更高，因為基金會給你很多方式和方法，尤其是做著專業產業并購的基金。我們要找的是戰略伙伴，而不是找到你認為是產業伙伴。在當前的并購情況下，各國形勢發生了很大的變化，現在以美國為首的國家，在推進滅全球化時代，中國在加速全球化的發展，而靠我們幾個偶爾培訓一下就想在國際上做并購，是會付出慘痛的代價的。我們知道TCL當時并購法國的湯姆遜，在法國MBA的案例都是作為反面的教材。像李書福的吉利并購沃爾沃，稱為正面的教材，包括中國很多企業寫進了哈佛的教材，包括高鐵技術，怎么把國外的好的技術得到呢，讓他們跟中國的高鐵行業的企業聯姻，最后才能拿到中國的市場，是這樣的情況。對我們想要找的標的，眾里尋他千百度，并不是說你要就要，我認為并購中不存在好與不好，而是合適不合適，一個很大的資產，如果通不了，你消化不良可能就吃壞了，這個時候對產業并購基金的戰略合作意義會更大。以我將近十年的國際并購來看，好的項目是需要養的。
李利凱：我們是自有基金，籌集幾千萬，幾個億，每個項目進行播種，慢慢養，死掉就淘汰，出來的就出來了。以色列投了一個農業大數據，投了一個芯片，這兩個項目4個月翻了13倍的估值，跨境的紅利很大，風險也很大，中國創新資源缺，價格高，進行跨境，基本上美國的資源跨境是五到八倍，以色列資源跨境是五到十倍甚至更高，不要先講有沒有增長，所以我們就是養，進行播種。別人種房子，種地，我們就是種公司，我們尋找到了一套方法，我覺得很有意思。所以上市公司最大的價值就在這，這有一個退出通道，謝謝。
Richard：我們從1999年就在中國投資不同的風險投資項目，我總是有這種感覺，有文化方面的挑戰，需要慢慢培養關系，培養你要投資的公司，播種培養，它最終會有回報，它是一個挑戰，最終你做好了培養的工作是有回報的，謝謝。
樸雪峰：主持人提到跨境并購，我聚焦一下我的觀點，還是以日本為例。從GDP的數字做一個比較，美國是4.0，中國是2.0，日本是1.0，德國是0.6，假如換過來，按GNP比較，美國是7.0，中國是2.02，日本是1.7，德國是0.9，為什么提這個數字，大家可能有一個數字差異比較大的就是時候，GDP只有1.0，但是GNP有1.7，海外資產占了70%。比如說以前日本泡沫經濟崩潰之前和現在有什么區別，以前日本到處買酒店，買房地產，買娛樂設施，但現在的日本已經完全變了，它買什么，它是買最重要的能源。現在新能源的礦山它已經掌握了90%，這個能源可以保障日本今后240年的能源供應，一家企業做到了，我們要有一個明確的標的，要長久去做。為什么我們現在要轉型升級，可以反思一下，30年到40年是一個產業的周期，我們現在沒有技術升級或者很少，日本是通過泡沫經濟崩潰，了解到了這些事情，它在不停反思，在暗暗布局。我想可以借鑒一下，可以并購什么樣的東西，在我們今后的產業里會發生什么樣的作用，這個可能是更重要的。
張新育：我將來并購的標的一定是在當地或者本土能夠和我對接的合作企業，第二并購的方式，從風控的角度來看，大概還是采用基金的方式做第一步的投資。謝謝。
張毅：非常感謝今天所有分享的資本大咖和上市公司的老總們，謝謝。
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